经济论文发表，关键词：知识型员工 目标管理 应用 改进1

摘要：知识经济时代来临，知识型员工的创造力和积极性是企业提升核心竞争力的宝贵资源，绩效评估作为人力资源管理的核心措施，能够帮助企业形成持久的竞争优势，在对知识型员工的绩效评估中，目标管理方式遇到了许多挑战。本文首先明确界定目标管理的概念，然后阐释知识型员工的定义，重点论述如何在知识型员工身上更好地运用目标管理，最后提出具体的改进意见。
关键词：知识型员工  目标管理  应用  改进
Improvement in Knowledge Type Staff
Who Are Managed by the MBO
Ye Zhezhe
School of Business Administration,Jimei UniversitV
TeaCher:Tiang Xiaohui
Abstract：In the era of knowledge economy，the human resources,performanCe and Creativity are the core measure of enhancing company’s competition．  The employee’s performanCCevaluation’as the core measure of evaluating human resources,can help a Company to 0btaindurable competitive strength．  During the evaluating process,  the aim 0f administer meet a 10tof challenges。Business enterprise formation hold out for long time，in to knowlcdgc type．This text first manages to explain the aim administer’s concept，featurcs，strengths andweakness．And then it analysis the definition and the characteristics of thc human resourceswith knowledge．Then,it focuses on how to make the best use of thC human resOurCeS withknowledge in the MBO．At last，according to his specialty and his understanding，thC authorput forward his point of view about how to enhance the human resourees'quality in the execution of the MBO。
Key Words：MBO，Knowledge type staff，Application improvement
目标管理于20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成了一套管理制度。这种制度鼓励员工参与制定工作目标，进行自我管理。员工的工作成果由于有明确的目标为考核标准，受到的评价和奖励就能更客观、更合
  *  作者现为福州大学公共管理学院管理科学与工程2004级研究生。
理，这大大激发员工为完成企业目标而努力，该管理模式尤其适用于主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。这种管理模式广泛地应用在对知识型员工的绩效管理中，微软、华为对其研发人员和管理人员就普遍实行目标管理。
一、目标管理的基本概念
(一)目标管理的含义
目标管理是一种程序或过程，指企业中的上级和下级一起协商，根据企业的使命确定一定时期内企业的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为企业经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理的历史并不长，1954年，管理专家德鲁克(Petcr DruckeI．)在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又主张“目标管理和自我控制”。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，企业最高层管理者确定了企业目标后，必须对其进行有效分解，使其转变成部门、个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩[1](p37)。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理应运而生并被广泛应用，很快为日本、西欧国家的企业仿效。
(二)目标管理的特点
目标管理以Y理论为基础，Y理论的主要观点是：一般人本性不厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是促使人为企业目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想像力和创造力是人类广泛具有的。因此，人是“自动人”。激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现企业目标与个人需要统一起来的最理想状态[2](p119)。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为下列三点。
(1)重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与企业目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
(2)建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，逐级分解企业的整体目标，将其转换为各单位、各员工的分目标。从企业目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中明确权、责、利三者，使其相互对称。这些目标方向一致、环环相扣、相互配合，形成协调统一的目标体系。每个员工完成自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
(3)重视成果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，目标完成情况成为评价管理工作绩效的唯一标准。完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的动力很强。
二、目标管理的优缺点分析
(一)目标管理的优点
(1)目标管理会给企业内易于度量和分解的目标带来良好的绩效。技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，使用目标管理常常会起到立竿见影的效果，技术不可分的团队工作(TNE)则难以实施目标管理。
(2)目标管理有助于改进企业结构的职责分工。由于企业目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易导致授权不足与职责不清等问题。
(3)目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制、自我调节，将个人利益和企业利益紧密联系起来，因而提高了士气。
(4)目标管理促进意见交流和相互了解，改善人际关系。
(二)目标管理的缺陷
(1)说服管理目标接受目标管理比较困难：企业设置目标时总是以企业总目标为中心，将其分解，下放到员工头上，很少考虑员工个人的目标需求和偏好。层层分解的目标也无法全面和准确反映总目标的思路，员工无法清楚知晓企业的总体发展方向，只能被动接受目标，难以产生心理认可。
(2)目标管理容易倾向短期目标：分解出来的目标经常要考核，迫于短期目标的压力，知识型员工会减低风险承担精神，这将大大削弱他们的创新能力。员工容易为短期目标而牺牲长期目标。如分企业经理为达到短期财务指标进行短期投机；研发技术人员追求短平快项目，忽视重点难点攻关项目；营销部门进行压价抢单，忽略企业整体市场规划。
(3)目标管理使员工和评价者的注意力集中在目标上，忽视达成目标的过程和行为。
(4)目标管理经常使用量化考核，设立大量可测量指标，这些指标虽然有利于改善员工的工作行为，使绩效评价客观化，但是过多的指标会约束知识型员工的手脚，减少他们的权限。如在新产品的开发过程中，技术人员常常不能按照企业的固定程序行事。
三、知识型员工的工作特点分析
根据彼得．德鲁克的定义：知识型员工是指那些掌握和运用符号与概念，利用知识和信息工作的人．开始是指经理或执行经理，现在扩展到大多数白领和技术工作者(如企业技术开发部的工程师、中高层管理者、律师、会计师等等)，知识型员工是具有知识资本产权并以知识为载体实现价值增值的人。知识型员工的工作具有以下四个特点。
(1)自主性。知识型员工具自己的专业特长，在某一领域是专家，自主性强，在工作中强调自我引导，不喜欢上级领导的遥控指挥。工作的顺利进行完全有赖于知识型员工发挥自主性，他们容易将个人目标与企业目标结合起来，注重发挥自己的专业特长，成就自己的事业。
(2)创新性。创新是知识型员工工作的最重要特征，知识型员工从事的不是简单的重复性工作，而是在复杂多变的环境下依靠自己的知识、经验和灵感进行的挑战性工作，他们要应对各种可能发生的情况，推动技术的进步，不断更新产品和服务。
(3)流动性。知识型员工对企业的依赖性低，企业与员工是一种相互需要的关系。知识型员工大都清醒地知道他们的专业能力对他们未来的职业发展程度取决定性的作用，他们对专业的忠诚往往多于对企业的忠诚。他们一旦有了更高的追求而企业又忽视或不能满足这种需求时，就会跳离原企业。因此只有在共同价值观的基础下，紧密联合企业的发展规划同其个人职业发展，才能有效地激发他们对企业的忠诚［3］（p26）。
(4)复杂性。知识型员工的工作过程难以观察，他们的工作主要是思维性活动，劳动过程以无形为主，可以发生在任何场所，工作也没有确定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样去做，因此对劳动过程的监督没有意义也不可能。知识型员工的工作牵涉面广，多以团队形式出现，劳动成果是集体智慧的结晶，个人成绩难以分割，不同部门的工作性质也有很大差别。知识型员工劳动成果复杂，成果本身很难度量，比如，分企业经理的业绩就很难量化，原因不仅是财务指标难以真实、全面地反映其经营状况，也在于影响经营因数的多样性［4］（p17）。
四、目标管理对知识型员工的应用
(一)强调自我控制,将责任和权利交给知识型员工
将责任和权利交给知识型员工，充分发挥知识型员工参与管理企业的积极性，让知识型员工从“管理者要我干”转变为“我要干”，实现自我控制．彻底改变知识型员工被动接受管理的状态，唤起知识型员工的团体意识，使其意识到自己在企业中的价值，从而鼓励他们在各自的领域里创造性地工作，有效地促进目标的实现。
实行自我控制能激发蕴藏在知识型员工中的积极性，使他们积极主动地实现分解出来的目标，并以此指导自己的行动。实行自我控制还能促进知识型员工研究和解决目标实施中出现的各种问题，提出并实践切合实际的富有创造性的建议，从而推动目标管理不断深入发展。    管理者要提醒知识型员工在积极实现目标的过程中注意以下几方面问题；
(1)经常比较自己实施目标的情况与目标要求，及时总结现有成果并研究发展问题。
(2)了解与别人的差距，请教别人。
(3)注意自己工作的进度和质量，与其他部门协调。
(4)经常地、定期地与上级取得联系，避免盲目性[5](p44)。
(二)让知识型员工参与决策
目标管理是激发员工超越现状的创造过程。企业目标的层层展开，实际上是一个集思广益、改革创新的过程，把员工的智慧和创造力凝聚到企业总目标上，这其中极为重要的一点便是让员工积极参与决策过程。让知识型员工参与决策和目标制定时，要注意以下四个方面：
(1)整个企业的目的与其组成部分的目的，即使不能遍及所有企业成员及企业受益者，也必须与大多数人的各自要求和愿望充分协调。
(2)企业中各个成员的目标及其所占的比例，必须“采用能够高度激发动机的方法来确定，  以便使当事人能得以完成”。
(3)为了完成在经本人同意基础上制定的目标，企业及其下属企业所采用的方法和手续必须能够高度激发企业成员的动机，必须是能够充分发挥企业成员所拥有的潜力的方式。
(4)企业采用的工资、奖金、红利、利息等“报酬制度”，必须让知识型员工感到是足以公正地补偿他们所做努力和贡献的代价。
管理者必须调动知识型员工参与决策的积极性，只有得到知识型员工的充分参与，目标才具有说服力，由于知识型员工的积极参与，许多管理者根本预想不到的目标也会被提出并得以肯定，这些目标往往能够给企业带来现实的利润[6](p173)。
(三)细分目标，不断为知识型员工提供发展机会
管理者必须摈弃那些日薄西山的经营内容，不断寻找新的事业机会。要不断地细分目标，为知识型员工创造新的职位、新的职业发展机会，这将促使知识型员工对企业产生更加深厚的感情。最大限度地细分目标和随目标而来的工作将给知识型员工创造新的个人发展机会，这是对知识型员工的最有效的激励。新的事业机会的出现、企业中新的职任空缺，这些都是有上进心的知识型员工梦寐以求的，管理者可以根据知识型员工对这些新事业、新职位的渴望和热情程度，判断他们是否积极，是否骄傲自满。细分出来的工作还会促进知识型员工展开竞争，促使他们全力工作以得到新的发展机会，这无形中增强了企业的活力[7](p86)。
(四)打破固定工作．让知识型员工自己挑选项目
现代企业中已经没有通常意义上的企业结构，企业的管理体制、企业结构比过去富有弹性。在目标管理体制下建立一种通过开发项目的领导人和知识型员工的自由挑选，打破固定工作的界定，让知识型员工在不同的项目上自由施展多方面的才能[8]。
五、目标管理在知识型员工应用中的改进
(一)适当制定分段目标,增强员工信心
企业应该有一个指引未来发展方向的大目标，这对于企业的长远发展至关重要。但这个大目标往往与当前的工作距离太远，员工在工作中根本把握不住，看不见它的影响，这就需要制定分段目标。通过各个阶段的目标的实现，最终实现总目标。
企业实力的增长、规模的扩大不可能一蹴而就，如果没有分段目标来评定经营成果，员工容易因目标太遥远而失去信心。企业要经历组建、发展、壮大、稳定的各个阶段，每一个大的阶段中又可以细致地分许多阶段，每个阶段都应该有一个目标，没有分段目标和分段目标的实现，企业总的发展目标就只是空想。分段目标让知识型员工有所适从，因此可以产生更高的积极性，也更容易让知识型员工在较短时间内看到成果，这对他们来说是最好的鼓励[9](p156)。
(二)用目标激励取代相互竞争
自我激励对企业和员工的益处并不只表现在这种员工相互间的心理状态上，更重要的是自我激励促使员工尽力实现目标。对知识型员工而言，自我激励十分必要。自我激励源于期  望。当人们有了某种需要，就会引发人们用行动去实现目标，以满足需要，当目标还没有实现  的时候，这种需要就成为一种期望。期望本身就是一种激励力量，推动其行为向着能满足这种  需要的目标努力。但是，只有当人们认识到所要追求的目标是有价值的，并且觉得经过努力能  够达到这个目标时，才会促使他们去实现目标。因此，目标激励力量的大小，取决于效价和期  望概率两个因素。公式为：
激励力量：效价×期望概率
管理者应当认真研究目标价值(效价)，与知识型员工一起为他设置合理目标。通过合理  设置目标，诱发其动机，促使其将需要、动机和行为与企业目标联系起来，以调动和激发积极  性。
(三)从关注目标实现的程度转为关注成长
评估的目的会影响评估的过程和员工的行为，如果过于关注目标的实现，评价者容易犯近  因性错误，忽视员工努力的过程，也会促使员工急功近利。知识型员工提供的是创造性劳动，  每一时间阶段工作的性质或环境状况都有所不同，知识型员工善于在过程中学习，注重自身的  成长，他们在专业领域的中遭受的失败的经验和总结也是实现下一个目标的宝贵财富。如果  因员工一两次目标业绩不佳，就将其调离岗位或阻止其继续进行该项目的开发，这将大大打击  他们的积极性，也影响继任者的信心。因此对他们绩效评估不能只确定为优、良、中或实现目  标、未实现目标的单纯的分数值，而是注重他们的努力对目标实现的贡献以及在当前目标实现  过程中所获得的能力对下一个目标实现可能会具有的价值。
因此在目标的制定过程中要注重目标内容的连续性和发展性，在目标业绩评价中要选定  参照体系；通常有上期业绩、同行业业绩、企业内部其他人业绩、预算业绩、固定基数标准等；根  据不同参照体系自身的特点，选择适用不同的领域。通过业绩的参照比较，来确定知识型员工  职业的进一步发展规划，例如培训学习、职位升迁、工作轮换等，并由此来构建企业的人才梯  队。
(四)通过反馈和指导来培养能力和提高满意度
在实际工作中，知识型员工更重视企业对绩效评估的反馈和指导。这种反馈和指导有双  重作用。首先，它能培养和提高员工的能力。经研究发现，及时的和具有建设性的反馈和指导  往往是帮助员工达成目标的最有效的方式。因为大部分的评价者或管理者曾经是这一行业最  出色的人员，他们也是整个目标项目的总体规划者，对外界环境的变化掌握得更为全面。通过  阶段性的评价反馈，来帮助接受者了解什么是好的以及需要进行什么改进。平等、开放、活跃  的反馈性讨论也有助于激发知识型员工的内在潜力和灵感。其次。它可以提高满意度。反馈  和指导是管理层与知识型员工之间最重要的沟通方式，通过阶段性的反馈，员工可以了解企业  对他们的真实期望，知道实际目标与企业所要求的目标的符合程度，来自彼此双方对绩效的反  馈可以让评价者与员工对工作中遇到的困难达成共识，提高双方相互理解的层次，提高员工对  评价结果的接受程度。
反馈和指导有正式的和非正式的。正式的反馈有定期召开小组会，与员工共同讨论他们  工作和完成目标的情况，当出现问题时，根据员工的要求进行专门性的研讨，以及定期的书面  报告来往。非正式的反馈和指导则存在于任何时候，如经常的走动，了解情况并同每位员工的聊天，对工作进展的看法等等。通过不断的评价和反馈，形成一种循环的系统性的目标管理方式。根据以上分析，可对这种循环的系统性目标管理设计以下的模型(图5-1)：
六、总结
随着知识经济的发展，知识型员工的涌现，不断给传统的管理理论和方式带来挑战，人力资本的作用日益大于物质资本的作用，通过管理来激发知识型员工的创造欲和发展他们的创新能力显得尤为重要．知识型员工的工作努力与价值创造受到其自身特点和需求的影响，要实现目标，就必须使目标管理变得更为人性化和柔性化，同时这也是现代管理理论和方式的发展方向。
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