论文发表，关键字：肯德基 餐饮 跨文化 营销2

摘要：2004年肯德基在中国开设了第1 200家店，把竞争对手麦当劳远远抛在后面，在中  国赢得了顾客的广泛好评和极高的受欢迎度，击败了众多的挑战者。本文站在跨文化角度分  析肯德基在中国的营销策略，提出值得跨国餐饮公司借鉴的建议。
关键字：肯德基  餐饮  跨文化  营销
Cross．．cultural Marketing From
the Case of KFC in China
Huang He
School of Business Administration’Xiamen University
Teacher：Lin Zhiyang
Abstract：KFC draw l 200th shop in China，throw rival McDonald behind far 2004，hawwon the customer’s extensive favorable comment and extremely high popular degree in Chi—na，and has defeated one and another challenger．This text is to analyze KFC，the Americarfast food chain store marketing tactics in China from cross—cultural angle，attempt tO giwbeverage suggestion that Company draw lessons from tO put forward from this．
Key Words：KFC，Food，Cross—cultural，Marketing
肯德基隶属全球最大的餐饮连锁集团——百胜集团，其成功的跨文化营销行为一直为学者津津乐道。肯德基的门店遍布中国大中城市的每一个角落，其作为美国公司在中国取得如此巨大的成功，引起笔者深思。笔者也试图通过本文挖掘餐饮行业和跨文化营销的更为深刻的内涵，站在跨文化观点上来阐述营销观念。
一、文献综述
(一)民族文化维度理论
(1)权力距离(power distance)。即在一个组织当中，权力的集中程度和领导的独裁程度以及一个社会在多大的程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等，在企业当中可以理
*  作者已保送华南理工大学工商管理学院企业管理专业国际企业管理方向硕士研究生。
解为管理者和员工之间的社会距离。一种文化究竟是大的权力距离还是小的权力距离，必然会反映在这一社会内成员的价值观中。如果领导的集权和专断深植在员工的头脑中，成为一种理所当然的现象，那么权力分配的不公平不会影响到组织的稳定。
(2)不确定性避免(uncertainty avoidance index)。在任何一个社会中，不确定的、含糊的、前途未卜的情境，都会让人感到是一种威胁，从而倾向于防止。防止的方法很多，例如提供更大的职业稳定性，订立更多的条令，不允许出现越轨的思想和行为等等。不同文化，防止不确定性的迫切程度不一样。相对而言，在不确定性避免程度低的社会当中，人们普遍有安全感，倾向于放松的生活态度和鼓励冒险的倾向。而在不确定性避免程度高的社会当中，人们普遍有一种高度的紧迫感和进取心，因而易形成努力工作的内心冲动。
(3)个人主义与集体主义(indiridualism vet．sus collectivlsm)。“个人主义”是一种结合松散的社会组织结构，其中每个人重视自身的价值与需要，依靠个人的努力来为自己谋取利益。
“集体主义”则是一种结合紧密的社会组织，其中所有的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的人员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为回报。
(4)男性度与女性度(masculinify verSOS femininity)。即社会上居于统治地位的价值标准。对于男性社会而言，居于统治地位的是男性气概，如自信武断、进取好胜，对于金钱的索取，执著而坦然，而女性社会则完全与之相反。
通过分析上述文化四维度调查数据，霍夫斯坦特证实了不同民族的文化之间确实存在很大的差异性，他认为这种差异性根植在人们的头脑中，很难改变[1]。
普遍的观点认为，中国属于权力距离较大、不确定性避免程度较高、集体主义感很强、中度男性化的社会。
(二)科特勒的4P理论
(1)产品或服务策略(product)。科特勒教授的定义是“能够为购买者带来满足感或利益的，有形的、服务性的和象征性的东西”，这一定义又被他简化为“产品是被视为能够满足需求的东西”。
(2)价格策略(price)。近年来，价格已经被进一步发展为价格战略，其中包括溢价、季节定价或每日定价等内容。
(3)渠道策略(place)。它涵盖了企业的产品和服务如何接近潜在的消费者或客户，其中包括分销、物流系统和网络服务系统。
(4)促销策略(promotion)。它包含的活动更多，在过去的30年中经历了爆炸式的发展。其中包括促销沟通、个人销售、广告推广、直销推广、销售推广、公共关系等内容。
4P营销组合认为，在影响企业经营的诸因素中，市场营销环境是企业不可控制的因素，而产品、分销、促销、价格等因素是企业可以控制的，企业应综合运用这四个可以控制的变量来组成一个有效的营销系统以进入企业的目标市场［2］（pp312～315）。
(三)营销的定义和跨文化营销的定义
科特勒把市场营销定义为：营销是个人和群体通过创造并同他人交换产品和价值，以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。［2］参照这个定义，笔者把跨文化营销定义为：在全球化背景下，来自不同文化背景的个人和群体通过在不同文化的市场中创造并同他人交换产品和价佰，以满足不同文化背景的需求和欲望的一釉社会和管理过程。
二、肯德基的成功案例及其在中国的现状
1987年，肯德基进入具有悠久饮食文化的古都北京，开始了它的中国发展史。1987年11月12日，肯德基在中国的第一家分店在北京前门的繁华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索，不断了解和适应中国社会和市场，逐步形成了具有中国特色的管理模式。1992年肯德基在中国的分店总数只有10家，到1995年。发展到7l家。1996年6月25日，中国肯德基第100家店在北京开设，这是一个里程碑，标志着中国肯德基进入了一个更加稳步发展的阶段。同时成长的是肯德基在中国广大消费者心目中的形象。全球著名的AC尼尔森调研公司1999年在中国30个城市发放的16 677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐——肯德基，因其独有的美味和品质，被中国消费者公认为“顾客最常惠顾的”品牌，名列中国前十个国际著名品牌的榜首。
随着肯德基管理经验的逐渐丰富、员工队伍的不断壮大和经营体系的日趋完善，2000年以后的中国肯德基加速发展．2000年11月，肯德基在中国连锁餐饮企业中第一个突破400家餐厅的规模。2001年10月发展到500家，2002年2月达到600家，11个月以后的总数为800家。至今中国肯德基已在200多个城市开设了1 000多家餐厅，在中国餐饮业遥遥领先。不仅如此，中国肯德基还一直保持着良好的经济业绩。肯德基的中国总部“中国百胜餐饮集团”连续三年居全中国餐饮百强之首，2002年的营业额达到71亿元。其中绝大部分来自肯德基。其餐厅数量成长如下图［3］；
鉴于肯德基在中国市场发展过程中取得的良好业绩，本文接下来将使用跨文化理论从产    品创新、定价策略、渠道和公关四个方面具体分析肯德基的营销策略。
(一)肯德基的产品创新策略
2002年6月，肯德基“墨西哥鸡肉卷”上市，据肯德基中国网站称：“墨西哥鸡肉卷”选用墨西哥薄面饼、鲜脆的生菜、现场腌制和烹调的多汁嫩鸡腿肉，放入由营养丰富的番茄、红椒、洋葱等多种蔬菜配制而成的墨西哥特有的调料“莎莎酱”，配以提味的黑胡椒蛋黄酱，用饼皮紧紧“卷”起来，口感独特、吃法新奇，与吃汉堡有不同的新感受．只要一口，就让消费者尝到脆、嫩、酸、微辣的多重美味。
“墨西哥鸡肉卷”被认为是颠覆汉堡吃法的一种新快餐潮流，在中国市场上取得了巨大成功。
2003年2月，“老北京鸡肉卷”在中国上市，据肯德基中国网站称：“老北京鸡肉卷”使用与  “墨西哥鸡肉卷”同样的面饼，内有烹炸的鸡腿肉条、爽脆的黄瓜条、京葱段，浇上浓郁的甜面酱  和汉堡酱。这样的配料，完全与北京烤鸭的风味相同。“老北京鸡肉卷”既结合了快餐的“边走  边吃”，也满足了本土消费者的口味。
“老北京鸡肉卷”在中国市场也取得了巨大成功，2003年10月，肯德基中国南京公司高层人士曾对《江南时报》记者说：“‘老北京鸡肉卷’除了部分消费者抱怨京葱段偏粗以外，市场销量一路上升。”［4］
为什么肯德基能在市场竞争激烈的中国快餐业里独占鳌头呢?笔者认为，这和肯德基的产品创新分不开。中国是一个中等男性化的社会，人们普遍对新鲜事物有好奇心理，针对这种好奇心理，肯德基以比竞争对手更快的速度推出新产品，赢得了更多的新客户；中国也是一个集体主义倾向较浓的社会，人们对中国传统的文化和食品有很高的认同感，通过这种认同感，用西方吃法的“皮”包住中国传统餐饮文化的“心”，体现了肯德基跨文化营销在产品创新方面的成功策略。从颠覆汉堡的“墨西哥鸡肉卷”到饱含中国特色的“老北京鸡肉卷”，从消费者热衷的“香辣鸡翅”到行业内首推的“新奥尔良烤翅”，从经典的“香辣鸡腿堡”到不辣的“劲脆鸡腿堡”，从传统的鸡肉汉堡到猪肉的“照烧猪排堡”，从“炸”的“香辣鸡腿堡”和“劲脆鸡腿堡”到“烤”的“黄金烤鸡腿堡”，肯德基的产品不断在结合中国文化特色的基础上进行突破和创新，为消费者提供了多样化的选择，也给快餐行业带来了多元化的竞争，肯德基在这种竞争中逐步扩大并巩固了自身在中国快餐行业的领先地位。
(二)肯德基的定价策略
最近两年，肯德基的竞争对手麦当劳行动频频：2003年5月28日，北京地区“巨无霸”、“麦香猪柳蛋汉堡”等麦当劳招牌产品的价格都不同程度地上涨。“巨无霸”由10元涨到了10．40元；“麦辣鸡腿汉堡”化零为整，从9．9元调到10元；“麦香猪柳蛋”则小涨4角，由9．5元变成9．9元。奶昔则略微上扬两角钱。同样，最早在中国亮相的麦当劳招牌店——深圳东门光华楼门店经理告诉记者：深圳地区的“巨无霸”已由lo．50元上调到10。80元，部分早餐套餐的价格则有所回落，其调整幅度为0.1～0.7元。来自厦门的消息显示，厦门麦当劳的“派”涨了0.5元，为现在的3.5元。以往16.8元套餐现在均以17元论价，而“朱古力奶昔”则上浮了0．7元。这次涨价之后肯德基明确表示，不跟风涨价15［5］。
2004年2月27日，麦当劳在全国推出一项“超值惊喜、不过5元”的促销活动。共有近10款食品价格降到了5元以内，“双层吉士汉堡”、“麦香鱼汉堡”的价格从10元左右直线降至5元，原价六七元的鸡翅、新地等产品一律降到5元［4］。
针对这次降价，肯德基同样表示，肯德基不会跟风降价。在中国市场上，麦当劳比较多地使用了价格策略，而肯德基更多地使用了新产品策略，价格水平一直是维持不动的。为什么会这样呢?从跨文化的角度来分析，中国是一个权力距离较大的社会，人们很看重消费场所的价格与个人形象之间的关系。肯德基维持不变的价格，有利于保持其在消费者心目中的形象，不会随着价格的波动而波动；作为一种西式快餐，肯德基考虑到中国人的集体主义倾向的消费习惯，通过推出“外带全家桶”这样的方式进行促销也收到了很好的效果，而非麦当劳那样进行单品促销。
(三)肯德基的分销策略
2005年3月，沸沸扬扬的“苏丹红”事件给如日中天的肯德基一个沉重的打击。在肯德基良好的危机公关下该事件得以迅速告一段落，但是，这个事件很好地诠释了跨文化营销中跨国公司的分销渠道和公关活动。本文将深入分析这一事件。
“苏丹红”事件中有一个很有意思的插曲：2005年3月16日下午，中国百胜餐饮集团公开声明：肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现含有“苏丹红一号”，国内所有肯德基餐厅已停止出售这两种产品。声明还说：“我们虽然多次要求百胜的相关供应商确保其产品不含‘苏丹红一号’成分并获得了他们的书面保证。但是非常遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了‘苏丹红一号’成分。”肯德基声称从16日起将在全国所有的肯德基分店停止出售新奧尔良烤翅和新奧尔良烤鸡腿堡，同时销毁所有剩余调料。安排重新生产不含苏丹红成分的调料，预计在一周内可恢复新奥尔良烤翅的销售。肯德基将严格追查相关供应商在调料中违规使用“苏丹红一号”的责任，同时就此次食品安全事件向公众致歉。
事隔三天后，3月19日。北京市有关部门在食品专项执法检查中，从朝阳区某肯德基餐厅抽取的原料“辣腌泡粉”中又检测出“苏丹红一号”。这种“辣腌泡粉”用在“香辣鸡腿堡”、“辣鸡翅”、“劲爆鸡米花”三种产品上。北京食品安全办、北京出入境检验检疫局紧急约见了北京肯德基有限公司的法定代表人，责令全市肯德基餐厅立即停止销售上述三种食品，调整配方、重新检测后方可上市。加上此前涉“红”的“新奥尔良烤翅”和“新奥尔良烤鸡腿堡”，肯德基已有5种产品被检出“苏丹红”而停售”［7］。
短短的三天时间，肯德基还没来得及算清楚“供应商责任”的“旧账”，自家又有三款产品在北京被查出含有苏丹红。
两次“苏丹红事件”发生的区域范围不一样，第一次是全国性的，未采取任何措施前的苏丹红在肯德基产品中蔓延。第二次只发生在北京(上海、兰州、沈阳等地的肯德基均声明不涉及第二次苏丹红)，以肯德基连锁统一采购配送的运营方式，导致单一地(北京)的产品中出现苏丹红，最大的可能是，含苏丹红的原料采购于公开声明发布后仍然在回收过程中“畅通无阻”。这些原料原本当回收，由于管理上的漏洞和执行上的混乱，流人北京肯德基。
肯德基在中国的供应链一向是肯德基的自豪：2004年的禽流感让众多以鸡类食品为招牌菜的中餐馆门可罗雀，肯德基因为要求所有鸡肉供应商必须提供由当地检疫部门签发的检验证明而赢得消费者信任。肯德基的网站上明白陈述肯德基的供应商战略：肯德基通过供应商的本地化、扶持性培训和星级系统评估三大策略以实现与供应商的战略合作伙伴关系。
(1)供应商的本地化。目前肯德基采用的鸡肉原料100％全都来自国内，85％的食品包装原料都由国内的供应商提供。肯德基的供应源本地化主要通过两个途径实现：第一是国内供应商的规模化，第二是国外供应商的本地化。
（2）供应商的星级评估系统。肯德基的Star System是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。Star System的评估内容非常细节化而且可操作性很强，这为保证供应商的高质量水准提供了坚实的基础。
（3）供应商的支持性培训。肯德基公司的技术部和采购部也针对供应商的弱点和不足进行相应的培训，技术部主要负责技术转移；采购部则经常拜访供应商以及积极举办交流会，从而把餐饮业的国际标准质量要求传递给肯德基的供应商。
肯德基相关负责人曾介绍，他们不仅要求自己，甚至要求供应商达到全球食品行业GMP标准，并要求其具备完整的HACCP(危害分析与关键点控制)系统以确保食品的安全。物流系统的GMP标准是可实现“产品标识与可追溯性”。订单、发货都必须有详细的记录，配送的过程中送给谁了，谁接手的，生产质量部门是谁，都有基于批号的文件记录。一旦产品出现异常，可通过记录跟踪每一起货源。这些声明表明，肯德基应能够根据文件记录完全回收来自“基快富食品有限公司”的含苏丹红的原料。
那么，这个看似完善的系统为什么没有发挥效用呢?1952年肯德基的创始人山得士上校总结肯德基的成功经验：“无论什么时间，什么地点，全世界的标准是一样的。”那么为什么在英国一经发现就成功回收的“苏丹红”在中国却成了漏网之鱼呢［8］?
问题可能出现在很多地方：原料的批号记录不完整、出错；未能遵循原料先进先出的原则，导致漏查；公开信后回收的工作滞后……但归根到底实际上是一个问题：连锁的管理执行不到位。笔者认为从跨文化营销的角度来分析，抛开肯德基本身可能存在的流程设计上的缺陷不谈，由于中国较大的权力距离和男性化倾向，中国的员工普遍存在一种浮躁的倾向，难以踏实认真地去完成一些看起来很细微很琐碎的事情，对于食品业而言，这一点是致命的。沸沸扬扬的肯德基事件背后的根源，其实是小小的广州田洋公司的一批不起眼的原料。如果细致认真地从源头上真正把关，“苏丹红”不会流入肯德基，更加不可能再次出现。这也给在中国的跨国企业一个教训：如何真正地把很好的制度贯彻到企业中的关键，并不在于高管如何卖力，而在于基层的素质如何。也就是说，跨国公司成功的关键在于在一个普遍存在浮躁倾向的国家招聘使用那些沉稳耐心而且细心的员工。
(四)肯德基的公关策略
然而，在反思肯德基的供应链管理没有起到应有的效果时，笔者也发现，肯德基的危机公关有很多值得国内企业学习的地方。面对“苏丹红事件”，肯德基除了主动向全国媒体通报、回收及销毁剩余的所有调料外，还做出对消费者健康负责的承诺，配合政府对其他食品的抽样调查，同时严格追查供应商的法律责任，并提出多项改进措施，以确保不再发生类似事件。经过危机公关，肯德基的客流量在短短一周后便有回升。为弥补经营损失、凝聚人气，肯德基对几款“退红产品”进行打折销售，同时加快新产品研发速度，在全国同时推出一款新口味食品，从而吸引了更多消费者，显示出国际品牌老辣、纯熟的市场驾驭能力。
在这次危机公关中，笔者发现肯德基主要采取了四种危机公关的解决方式，而每种方式都包含了一定的跨文化营销的内涵。
(1)充分利用媒介资源，使用“首脑公关”。危机公关是指当企业遇上信任、形象危机或者某项工作产生了失误时，企业通过一系列的活动来获得社会公众的原谅和理解，进而挽回影响的工作。社会公众受媒体的影响很大，因此，危机公关在很大程度上就应该针对媒体。此次“苏丹红事件”中，肯德基数次召开记者招待会，连一向低调的中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼也  特地赶赴北京，亲自到肯德基餐厅就餐．在权力距离较大的中国采用这种办法，就是给消费看  吃“定心丸”，对恢复消费者的信心有很大作用［9］。
(2)寻找源头，满足消费者的知情欲．和萌芽状态时的危机处理一样，当危机已经如火如  荼的时候，办法仍然是从寻找源头开始，因为寻找源头的过程就是解决问题的过程。在这次事  件中，肯德基一方面检讨自身的供应链管理，另一方面协助国家相关部门逐步追查，最后成功  找到了“苏丹红”的源头。尽管仍然被质疑为“推卸责任”，但是事情既然已经真相大白，消费者  的情绪就会平静许多。在中国这样一个男性化倾向明显的社会，人们都喜欢寻根究底，既然找  到了并且不是肯德基自身的问题，人们也就把矛头更多地指向了肯德基的供应商而不是肯德  基了。
(3)敢于剖析自己，承认错误，利用权威部门的证明。3月22日，肯德基在全国发出通告，  称对“苏丹红”的调查已全面完成，有问题的调料都已排除，并得到妥善处理，经检验不含“苏丹  红”的替代调料也已准备就绪。新奧尔良烤翅将从3月23日起在各城市陆续恢复销售，短期  促销产品新奥尔良烤鸡腿堡将停止售卖。同时，肯德基再次强调，“所有相关产品都已送交国  家认可专业机构进行全面检测，化验结果确认所有产品都不含‘苏丹红’成分。请广大消费者  放心食用”。肯德基的一再认错把消费者的火气降下来不少，为其成功渡过危机奠定了基础。  在不确定性避免高的中国人心中，使用国家相关部门的证明和报告说服消费者是最直接有效  的办法，也最能迅速让消费者安心［10］。
(4)疏导并转移注意力，营造平静的气氛。在召开记者招待会宣布所有产品不“含红”之  后，肯德基提出了索赔方案，并在合肥市消协和孙卫东律师的推动调解下，中国百胜集团苏皖  市场公共事务部两名负责人就销售“含红”食品一事，当面向“安徽苏丹红索赔第一人”吴忠琪  致歉。同时，肯德基迅速在中国各地推出公关活动：在石家庄推出“欢乐娃娃‘肯德基’杯首届  幼儿基础体操电视大赛”；在大连推出“肯德基汉堡吃得快擂台赛”；4月4日，肯德基的一款新  式甜品——“泰妃椰奶蛋挞”在全国市场同时上柜出售。肯德基通过一系列新闻迅速转移了消  费者的注意力，营业额迅速恢复。在集体主义感强的中国社会里营造这样一种平静气氛和积  极担负社会责任的态度，很大程度上也软化了消费者的对立情绪。
三、结论和建议
中国本土快餐和洋快餐的竞争已经是一个老话题了，但是中国大陆为什么一直无法出现  像菲律宾的快乐蜂那样成功在本土击退洋快餐的本土快餐店。原因很多，笔者从跨文化营销  的角度出发认为中国本土快餐应该向成功的肯德基学习以下几点：
(一)正确地进行品牌定位
肯德基进人中国走的是“身边的洋快餐”的路线，营造的是一个中低档的朋友聚会、休闲的  气氛。肯德基一方面强调自身对鸡类食品的专注——不否认自身作为“洋快餐”的特点，另一  方面又强调自己着力于“中西结合”——既满足了消费者尝试新产品的欲望，又照顾到消费者  的爱国情绪，所以得到了广泛的认可。中国的本土快餐在中国能否也强调自己的“中国味”呢?  如果有一天扩展到美国，能否也在强调自己“中国味”的同时，推出中西结合的产品来迎合美国  消费者呢？笔者拭目以待。
(二)及时推出适合国人口味的新产品
肯德基推出新品的速度其实比麦当劳快不了多少，但是为什么每次肯德基的新品都让人  印象深刻呢?这与其对国人口味的了解是分不开的。中国是一个集体主义倾向的国家，中国  人都有很强的爱国心理，对于自己国家口味的东西往往分外钟情，也就是当“墨西哥鸡肉卷”走  向“老北京鸡肉卷”的时候人们如此关注，而同一时期的麦当劳推出的“粟米汤”却应者寥寥的  原因。中国的本土快餐是否也能够像肯德基一样在新产品新口味上下功夫呢?
(三)恰当的营销渠道和公关活动
在渠道建设方面，肯德基在选取门市店地址上很下了一番功夫，其店面的选取分了好几个步  骤：收集这个地区的资料、根据这些资料划分商圈、考察这个商圈内最主要的聚客点、确定人流线  路，这和很多中式快餐店随便选址绝对不同；同时其在产品供应链上的控制也很有一套，这个也  是很多专家对中式快餐的诟病——无法做到供应链的标准化，也就无法做到产品的标准化。
至于公关活动，曾败在肯德基手下的中国本土快餐“荣华鸡”的公关活动与肯德基比较就  显得相形见绌了。“荣华鸡”对其产品的描述是：“色泽金黄，皮脆脱骨，肉嫩鲜滑，香味浓郁”，  并以“荣华鸡，香喷喷”作为促销用语；在食品的配套上是“灵活多样”，在销售上是“价格低廉”；  “荣华鸡”喊出了“荣我中华”的口号，并声称“和洋快餐叫板”、“洋快餐走到哪儿我就开到哪  儿”。“荣华鸡”的公关资料中，笔者只看到了“口号性”的东西，看不到值得称道的细节。公关  活动的高下，在细节上体现得淋漓尽致［11］（pp47～53）。
综上所述，笔者认为，中式快餐要学习肯德基做好跨文化的营销，首先要从本土做起。菲  律宾的快乐蜂做到了，相信有一天中国的本土快餐也能做到!
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