摘要：
关键词： 铁路运输 生产任务 发包方式
铁路运输企业是一部大的联动机，这部联动机包括车、机、辆、工、电五大功能模块，目前采用的成本管理体制是根据工作量×消耗定额（单价）的变动费用清算与固定费用包干相结合的模式对站段进行成本控制，而工资总额由劳资部门另行制定考核办法，虽然也与工作量挂钩，但总的来讲还是总量包干的办法。以车辆为例，客车车辆段主要担任的是客车车辆的运用、保养、日常维修和中修，以及车辆资产保全任务，现在铁路局对车辆段的成本计划下达和考核，是采用日常维修费用包干与车辆中修业务按单价清算相结合的方式进行的。车辆段每年必须完成上级指定的工作任务，然后按照固定包干+变动清算的方式从铁路局取得清算收入，由于现在的定额管理不完善，固定费用计划的下达比较粗放，容易产生鼓励超支、节约吃亏的情况，站段把主要的精力放在争计划、争资源上，而不是放在开动脑筋想办法厉行节约，少花钱多办事上，另外，由于工资分配体制僵化，职工的积极性也不容易提高，在花同样多的钱的情况下，往往导致生产成本耗费居高不下，而职工收入水平难以提高的情况。能否进行体制上的改革，采用更为灵活的管理制度，既能达到高质、高效、低耗完成工作任务，又能通过努力工作提高收入水平，激发基层一线职工积极性的目的呢？我认为有几个思路可以进行探讨：
一、把生产任务分解成一个个项目，经济上单独核算，实施项目发包，引入竞争机制。以车辆为例，现在是车辆的运用、维修、保养、存放一把统，就好比一个汽车运输公司，不但要承担运输任务，还自己从事汽车维修业务，表面上看可以节约维修费用，其实仔细算帐，庞大的人工支出、设备投入、生产耗费、管理费用，成本远远大于将维修业务外包给指定的维修厂，我们铁路企业能否进行一些变革呢？比如：铁路局对车辆段提出年度生产任务要求，明确车辆段在客车运用、安全质量、日常保养、资产保全方面的工作职责，而将车辆的日常维修业务独立出来，单独进行经济核算，车辆段只对车辆的维修提出要求，交由专门的维修部门进行维修，这样相互之间由行政管理模式演变为劳务承包的合同关系模式。其实目前客车车辆的大中修已经按照这个思路在转变，以中修为例，以前主要由车辆段自己完成配属客车的到期中修任务，全路的相关设备投入、技术力量分得很散，不利于集中资源，形成规模优势，现在，铁路局一般将全局配属的客车大中修任务安排到资源、技术力量比较集中的车辆厂进行，车辆段主要负责对修完的客车车辆进行验收和接收。那么客车车辆的日常维修保养能否也按照这个模式进行呢？日常维修保养与大中修有着很大的不同，一般是应急修理、状态修理，不可能把这些任务集中到一个较远的地方去进行，这些生产上的特点决定了日常维修工作只能在客车车辆的配属段进行，根据这些特点，可以成立一个段管机构作为合同乙方，将车辆段的部分设备设施、场地、人员调拨给这个机构使用，由这个机构完成所有的日常维修、保养任务，这个机构由车辆段进行统一的行政管理，但是在经济核算上分开，与车辆段之间是劳务承包关系和财务清算关系，铁路局将全年的成本费用计划下达给车辆段，车辆段将车辆日常维修保养任务发包给这个机构，该机构必须根据车辆段的要求优质、及时地完成各项客车维修保养任务，在按要求完成维修任务的前提下，车辆段将维修工时费清算给该机构，该机构以清算收入作为收入来源，在铁路局政策框架内进行合理支配，这样就可以在充分利用现有场地、设备设施、人员的基础上引入市场机制、竞争机制，实现多劳多得，奖勤罚懒，激发职工的生产积极性。
二、安全、质量、工作进度管理的主要职能由站段承担。站段成立专门管理队伍实施现场管理。生产任务发包，并不意味着站段就没有责任，没有事情可干了，安全生产的主要责任还是集中在站段一级，以车辆为例：站段要对维修质量进行验收，要对维修过程中的安全、质量、进度进行现场监控。站段要抽调专业管理人员组成几个专业工作小组，分别对车辆维修工作进行现场检查，对车辆的检修质量进行验收。其职能主要体现在生产安全、标准化作业、材料消耗定额管理、工作量的核定、生产调度和协调、质量检查及验收，对维修现场进行全方位的监督和管理。
三、设备、场地、电力、原材料的提供由站段统一安排，不属于包干范围，包干仅限于劳务。由于设备、场地等都属于国有资产，资产的管理和保全职能还是属于站段，独立核算机构可以使用，但不具有管理权限，为了便于集中管理、规范管理程序，加强质量控制，独立核算机构是没有材料采购、设备处置权力的，仅限于提供维修劳务，并按照工作量取得劳务收入，维修所需的场地、工具、设备、电力、材料、动力等生产要素，全部由车辆段统一提供，统一管理。车辆段可以把维修任务细分成不同项目，每个项目指定专门的项目负责人，代表车辆段全权管理和协调这个项目中的安全、质量、材料供应及消耗、设备使用、工作进度、劳动纪律等，相应的维修机构也要指定一至两名项目总承包人，负责这个项目的人员管理、工作安排、劳动安全、质量监督等，甲方将建立严格的考核制度对乙方进行各方面的考核，并制定相应的经济处罚制度，对乙方以项目为单位进行处罚。
四、采取相对灵活的工资制度，将人工费用和其他生产成本捆绑在一起使用，制订较高的工资标准和严格的奖罚制度，充分调动职工的积极性。俗话说：“重赏之下必有勇夫”，加大工资奖罚力度，能极大激发职工的创造力和主观能动性，任何工作，最重要的是人的因素，如果能最大限度地调动人的积极作用，则一定能取得最好的效果。比如说：某企业有职工2500人，年均工资为30000元/人，则年工资总额为7500万元，假设这个单位一年的可支配成本支出为1.5亿元，则全年工资+费用总支出为2.25亿元，如何用活这2.25亿元的支出，有效地完成工作任务呢？可以制定相对灵活的工资政策，在总支出2.25亿元不超支的前提下，允许工资支出达到人均50000元，即总额为1.25亿元的上限，同时制定严格的考核制度，实行优胜劣汰，根据工作能力、工作态度拉开收入差距，树立多劳多得的正面典型，起到示范作用，同时对于业务能力低下，工作质量差，劳动态度差的职工，通过自由搭配机制进行自然淘汰，没有竞争到岗位的职工，只能保证最低工资标准，进行岗位培训，直至重新上岗。
五、细化经济核算，以经济手段促进工作的高效开展。如果完全依靠行政命令和人盯人的方式抓工作，难度相当大，也很容易引发矛盾，如何做到“要我干”变成“我要干”呢？只有通过细化经济核算，把经济利益逐级落实到人，真正实现多劳多得，才能解决这个问题。具体办法是：铁路局把任务和费用下达给站段，使站段成为一个经济核算中心，站段将任务和费用分解后，将能够发包的任务连同费用一起发包给维修部门，维修部门针对所承包的维修任务，设立项目部（组），项目部（组）自行组织人员，成立一个个工作小组，各负其责，按质按量完成工作，并根据所完成的工作量逐级取得收入，这种经济挂钩机制要深入到工作小组，由组长按照一定原则进行内部分配。这种管理形式，由于收入分配、人员流动都比较灵活，能极大地刺激职工多干活，多挣钱，鼓励先进、鞭策落后。项目部（组）就会积极主动地找活干，向上面要任务，这样就形成了一个良性循环。
综上所述，在铁路企业内部，要引入竞争机制，促进生产力的发展和生产效率的提高，有几个要素必须要得到解决，一是要引入经济核算机制，经济核算要细致、要直接，能落实到劳动者个人身上；二是奖罚力度要大，奖罚力度不大，干与不干差距不大，就起不到效果；
三是要进行工资制度和用人制度改革，要加速人员的自由组合，自由组合成工作小组完成工作任务，人选择事，事也选择人，可以灵活进行组合，单位只要保障未上岗职工的基本工资待遇，至于要增加收入，就得靠自己多干活。四是要加强现场安全、质量、设备、物资的管理，避免浪费和损失，保证工作质量。
任务发包已经成为很多大型企业和企业集团的成熟管理模式，它的理论基础就是以经济手段为主线，将任务切块发包，而承包方为了取得经济效益，就必须组织好人力物力等生产要素，这样就实现了生产要素的灵活组合和配置，打破了僵化的用人体制和工资分配体制，使生产资源得到最有效的应用。
