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［摘要］在经济和信息全球化的时代里，企业间的竞争达到前所未有的激烈程度。企业要想在未来竞争中立于不败，人才是核心竞争的关键，而绩效管理在企业人力资源管理中占据核心地位。本文探讨了绩效管理在国内企业发展中现状以及对应用企业绩效考核的方法进行研究，从而引导企业稳步发展，最终赢得竞争优势。
绩效管理始于19世纪初，最早由苏格兰的纺织工厂老板罗伯特•欧文所创建，以记事薄来记录员工每日考勤及工作情况，并以颜色表示工作成绩。1917年美国陆军采用此制对士兵进行考核，1919年应用于民间企业，1923年开始在美国公务机关实施。绩效管理自上世纪90年代开始引入我国，至今发展20余年。
在经济和信息全球化的时代里，国与国之间的竞争，尤其是经济竞争，主要体现在企业与企业之间的竞争，就是人才的竞争，而人才的竞争，主要体现在管理水平的竞争。绩效管理水平是企业管理水平的关键一环，大多数国内企业已经认识到绩效管理对企业获得卓越绩效和竞争优势的作用越来越突显，同时也成为企业管理的重点、难点。良好的工作绩效是企业重要经营目标之一，而企业的绩效与员工的个人工作绩效直接相关，因此对员工绩效的有效控制和管理，是现代企业人力资源管理的重要职能之一。
随着全球经济一体化飞速发展，外部竞争激烈和企业内部生产率增长日益减缓的现实情况下，现代企业生产效益提高不仅靠技术和资金，也要靠人力资源。国内大多数企业人力资源管理相当薄弱，绩效作为人力资源管理的重要环节，长期以来得不到有效实施，作为重要的人力资源管理工具，合理分配绩效，能有效激发职工的工作热情，提高工作效率和质量，为企业建立高素质的员工队伍和先进的管理制度，促进企业发展。
绩效管理作为一种有效的企业管理手段在评价与激励员工，增强企业活力与竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位，发挥至关重要作用，是企业人力资源管理的核心。传统的绩效考核重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制，其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核是绩效管理一个重要环节。
管理大师彼得•德鲁克说，“所有的组织都必须考虑绩效是什么东西”。绩效（performance）问题是世界极的难题[2]。尽管国内企业对绩效管理有了一定的认识，但很多企业在这方面的工作还停留在绩效考核阶段，目前国内企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接，指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略。上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。不同的绩效考核所引起的作用是不同的，绩效考核像一把“双刃剑”,好的绩效考核可以促成企业组织目标的达成，对员工起激励作用，不科学的绩效会极大挫伤员工积极性，对组织目标的实现起严重阻碍作用，因此企业应通过科学合理的绩效管理给员工提供工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，提高能力与素质。
绩效的定义[3]：员工通过其行为以及技术能力和知识的应用，对工作团队目标及公司目标的贡献程度。对于工作绩效，主要是不在于做的好不好，而在于贡献的多与少，当员工行为举动对公司及工作团队目标有贡献时，他的绩效就是良好的。主要包括：1.工作效果：工作任务的数量和质量。2.工作效率：一个人工作绩效如何要综合多方面因素包括组织效率、管理效率、工作效率等方面3.工作效益：工作中取得的经济效益、社会效益和时间效益，个人工作绩效高低与其取得的工作成果是否给社会、企业、部门、个人带来一定利益。
绩效的性质特点：1.多因性：影响因素主要有员工的激励、技能、环境、机会，前两者为员工自身的主观性因素，后两者为外部客观因素2.多维性：工作绩效包括完成工作的数量、质量、效率和效益，对不同职位，考核的侧重点不同，总之应以效益为中心的，而且一个人绩效主要由其工作能力和态度决定。3.动态性：工作绩效不是一成不变的，而是动态的不断发展变化的。
绩效考核定义[4]：绩效考核通常也称为业绩考评、评估或考绩，是管理者用系统的方法原理来评定、测量员工工作行为和工作效果以确定其工作成绩的管理方法，对员工的工作完成情况进行定性和定量评价过程。是一种贯穿工作全过程管理行为，重要的是对员工起到指导、教育、激励约束，在绩效不断改善过程中，使员工个人与组织不断发展提升，目前多数企业还致力于监督绩效和对目标达成程度的控制，而很大程度上忽略了培养员工成长和发展的功能。
绩效考核对企业来讲是一项具有挑战性的工作，但他也是企业赢得企业竞争优势的关键所在，最终目的通过对员工综合评估，充分发挥员工潜能、积极性，更好达到企业经营目标，提高员工满意度和未来成就感。
员工绩效考核的方法有[4]1、分级法2、评定量表法3、目标管理法、4、关键事件法5、360度反馈评价法6、关键绩效指标考核法7、平衡计分卡法（BSC）
现针对各种考核方法的特点进行分析并确定其适用范围
1.分级法：包括等级排序法、对偶比较法、强制分配法。主要适用于工作绩效难以通过数量确定恒量的工作而采用的方法
2.评定量表法：若干维度和每个维度得分范围，计算每一个维度得分及最后累加得分法，如工作实绩、态度、能力等。主要适用于各企事业单位。
3.目标管理法（MBO）：美国管理大师彼得•德鲁克在《管理实践》中提出，确定目标，轻视过程，重视结果。此法能提升职工工作积极性，适用于各级管理人员。
4.关键事件法：记录员工好的/不好的，并以此作为评价员工标准。适用于基层操作人员和中层管理人员。
5.360度反馈评价法：本法全面完整，上级下属等相互反馈，强调组织关心付出的劳动，不是结果。可以图表示
6.关键绩效指标考核（key performance indicads）KPI:分析绩效特征，进行提炼。适用于战略规划公司和年度目标公司，目标分解部门及员工日常工作，忽视过程，追求结果。
7.平衡计分卡法（balance scorecad）BSC：从财务、客户、内部流程、学习与成长四个不同的维度来评价管理过程和结果。适用目标战略导向企业，成本管理水平高的企业及面临市场竞争压力大的企业。
基于上述绩效考核的方法，不同企业可根据考核的目的、企业的规模性质、员工知识层次、经营环境及考核侧重点选择适合自已的方法。比如平衡计分卡法作为先进的科学管理思想和工具，得到世界上重多企业应用。《财富》杂志公布的世界前1000家公司中有75％企业采用了此法，但中国自1996年引入此法，国内企业实施运用中并不是成功的。中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式”绩效管理，简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财。
为满足企业在用人上更加合理，应根据每个人的情形安排适当的工作，有利于发挥个人特长才能优势，充分调动其工作积极性，使其奋发进取，建功立业，避免人才浪费，从而促进工作不断改进完善。通常情况下，考核是按岗位职责要求来进行的，根据岗位职责来进行考核，使每一个人明确职责范围、任务、分工要求，应该做什么，不该做什么及产生的好坏结果，促使每个人严格要求自已尽职、尽责，忠于职守，不断改进完善自已的工作，并改变过去的普遍存在的职责不清、相互扯皮、效率低下问题，改进提高工作效率。绩效管理是一个管理者与员工互动的过程，在这个过程中，管理者与员工就工作目标通过持续勾通达成共识，共同分析问题，共同提升，最后达到目标的实现和公司核心竞争力的提升。
孟子曰：“工欲善其事，必先利其器”。国务院总理温家宝在十一届全国人大三次会议上作政府工作报告时指出，“要改革收入分配制度。温家宝表示，我们不仅要通过发展经济，把社会财富这个“蛋糕”做大，也要通过合理的收入分配制度把“蛋糕”分好”。企业要发展、要强大，应有人才，应人尽其才，在人力资源管理上如何创新，如何使绩效管理在企业中发挥重要作用，是不断探索和发展的动态变化的过程。
对于国内企业来说，企业业绩提升及战略实现依赖于企业形成一套系统管理策略和体系，任何企业的绩效管理制度应随企业的发展而发展，要清醒认识到绩效管理要想做得很成功非常不易，要注重绩效的多层次考核，通过提高员工个人绩效，最终提高整个企业的绩效。要坚持绩效管理的原则性，对事不对人，认真执行。国内企业要借助现代人员管理方法和技术建立规范化人员管理体系，形成绩效人力资源平台，同时绩效管理必须与企业的制度管理和文化建设管理活动一起，共同促进企业管理水平和经营业绩的提升，才能与其他优秀企业同台竞技。
［作者简介］王红梅，中交一航局第四工程有限公司 经济师、人力资源管理师，天津塘沽新港三号路506信箱 300456 ， 电话：13642073528 ， E-mail:848269121@qq.com
参考文献
[1] 王维桓,党秀云.现代人力资源开发与管理［M］. 沈阳:沈阳出版社,2006:165，168
[2] （加）罗伯特•巴克沃.绩效评估［M］.北京:机械工业出版社,2005：41
[3] 王萍.付滨.人力资源管理［M］.浙江:浙江大学出版,2006：200，212
[4] 祝文欣.人员管理［M］.北京:中国纺织出版社,2005:175
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